如何打造百年長青的企業

如何打造百年長青的企業

图书基本信息
出版社:漢湘文化事業股份有限公司
作者:小宮一慶 著
页数:224
书名:如何打造百年長青的企業
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如何打造百年長青的企業
前言
  無論處在多麼不景氣的時代,商場上「蓬勃發展的公司」仍然比你想像中的還要多。即使同樣是獲利企業,仔細觀察依然可分成兩個種類。  以日本在世界上引以為傲的松下電子,或是持續保持零售業龍頭的7-11為例。這類持續保持榮景的「領袖企業」跟其他業績不差、不會倒閉,但績效卻「停留在“尚可”的公司」,兩者的差別在哪裡?是因為領袖企業有暢銷的商品嗎?沒錯,假如沒有暢銷的商品及服務,公司絕不會有亮眼的營業額。不過,正確來說應該是領袖企業擁有「持續」熱賣的商品及服務。  那麼,「領袖企業」的商品及服務又為何能夠持續熱賣呢?  即使是「尚可的公司」,只要有意模仿領袖企業,也能夠做出某種程度上類似的商品及服務。但結果卻是不暢銷,或僅是一時的熱賣,並無法像領袖企業那樣持續熱賣,這又是為什麼呢?  持續熱賣真正的原因,並非公司規模大小的問題。在中小企業當中,也有許多商品及服務持續熱賣的公司。商品及服務持續熱賣的領袖企業,皆來自下列這一句不爭的事實:  遠景及理念皆滲透到每一位員工心裡。  或許會有人會覺得「什麼啊,只是願景跟理念嗎?」不過會這樣想的人,可能不瞭解商業的本質。  「願景及理念」的確是許多公司標榜的目標。但實際上,許多公司都只是流於形式而已。請找自己公司的員工來試試,問問他們是否知道公司的願景及理念?我想應該會有許多人都答不出來。當然其中或許有人還真的能將答案朗朗上口也說不定。不過光憑單純的背誦是不行的,假如沒有深植到每一位員工的心裡就沒有意義。  以此作為大前提,首先要面臨的是:  經營者自己要沿著遠景及理念行動。  公司越是陷入愈嚴苛的考驗,這願景及理念就愈能發揮威力。太平盛世時,公司只要照常軌道運作即可,只要發薪水給員工,員工就願意跟隨。可是,一旦公司萎靡不振,員工將依循企業原本的願景及理念等奠定公司基礎的事物,去尋求非常時期的執行作業方針。「領袖企業」的經營者十分瞭解這一點。所以經營者會拿出決心,親自實踐願景及理念,並徹底深植到公司內的員工內心。這就是領袖企業跟經營成效泛泛尚可的公司之間,最大的不同點。  當然,區分領袖企業與普通公司,市場行銷的好壞亦是要素之一。不過,一旦侷限於這種短視近利的商業手段,原本應該成為主軸的願景及理念,很有可能因此被完全忽略掉。即使是枝葉扶疏的樹木,根部一旦開始腐蝕,有一天也會枯萎。公司經營也是同樣的道理。一家公司即使商品及服務熱賣,表象上有著願景及理念,但是它的根如果紮得不夠牢固,總有一天勢必衰退沒落。經營者若是能夠親自實踐願景及理念,深植到員工的內心,也就是公司的根紮得愈穩固,就愈能夠不斷成長茁壯。  能夠保持五○年、甚至一百年持續蓬勃發展的公司,毫無例外每間公司皆堅持自己的願景及理念,員工對此也十分瞭解,同時貫徹這些最基本的願景及理念,進而穩健的企業風氣及企業文化便由此而生。  領袖企業是如何依照願景及理念行動的呢?  領袖企業是如何讓願景及理念深植到員工的心裡呢?  以具體的例子而言,除了前述的松下電子、7-11,花王、京瓷、三菱商事等代表日本的公司,或是高盛集團及嬌生集團等領導世界的公司,皆可從願景及理念的觀點逐步解析,觀察這些「領袖企業」與「普通公司」之間有什麼不同,這就是本書的目的。  從員工的立場來看,能夠讓自己安穩工作的公司,又該是間怎麼樣的公司呢?經營者為此應該怎樣做?關於這幾點以下逐步說明。  以願景及理念為基礎,拿出氣魄持續為客戶提供良好的商品與服務,走在道義的路上腳踏實地經營。這種公司歷經五○年、一百年,最終將成為「領袖企業」。  我的工作是企業管理顧問。各位認為企業管理顧問都在做些怎樣的工作?許多人會問「是像會計師或稅務師那樣工作嗎?」甚至有經營者也有同樣的疑問。  企業管理顧問的工作,是對「經營管理」提出建議,就如同會計與業務的工作,職場上有名為「經營管理」的工作,可是知道這件事的人並不多。甚至連經營者當中也有人不知道,這其實表示多數人皆不太瞭解經營管理這項工作。  對於經營管理的定義,有以下三點想法:  1.訂立企業的方向  2.資源最適化分配  3.指揮人員  這些可說是經營管理的本質,而經營者必須具備執行這三點的能力。接下來談到願景、理念及企業風氣等話題時,也會不時提到關於這三點的內容,因此請牢記在腦海。  學習、瞭解經營管理,不只能帶給經營者啟發,對於沒有直接參與管理的員工來說,也有許多能派上用場的部分。這是因為經營者必備的三點能力,不只是對公司整體的管理,而是要透過更小單位的部門管理。身為肩負企業運作活動一份子的人,瞭解經營管理將能給自己帶來莫大的幫助。
内容概要
  建立競爭者的門檻  讓公司賺大錢的捷徑,就是提升員工的軟實力  ?  讓員工跟隨公司成長  讓「客戶至上」的想法,轉化為員工的向心力  ?  收入決定滿意度  提高多少銷貨收入,就代表帶給客戶多大的滿意  3大戰略打造賺錢公司  1.訂立企業的方向  2.資源最佳化分配  3.指揮人員  經營者必須不斷思考2大問題  1.什麼必須守護,什麼不應該堅守  2.什麼必須改變,什麼不應該改變
作者简介
  小宮一慶(Komiya Kazuyoshi)  企業管理顧問,小宮顧問股份有限公司董事長,兼任數十間公司的總經理及監事。一九五七年生於大阪府,八一年畢業於京都大學法學系,進入東京銀行任職。八四年起赴美國達特茅斯學院(Dartmouth College)留學,二年後取得企業管理碩士學位。之後開始從事併購以及經營戰略資訊系統等相關工作,再轉任岡本國際諮詢顧問公司的總經理。期間並於九三年擔任聯合國監察員,參與柬埔寨聯合國維持和平活動。九四年五月起,擔任日本福利服務(現Saint-Care)企畫部長,致力於居家看護問題。九六年,成立小宮顧問公司至今。著有《企業家的「發現力」養成講座》、《超判讀力,「1秒」看懂財務報表》、《讓你看懂日經新聞的數字》、《傻傻地確實做好理所當然的事》、《「超具體化」交流實踐講座》、《瞭解金錢,增加金錢的技術》等諸多作品。
书籍目录
前言第一章 風氣、文化將奠定基礎01.公司存在的理由02.願景會守護公司03.客戶導向的公司將生存下來04.經由願景及理念,相差一八○度的選擇05.永遠都是世界第一的原因06.「放手去做」的企業文化、向下紮根的公司07.穩定企業文化的結構08.培育人才09.從危機應對及索賠應對,便能得知的客戶導向10.「類似的東西」與「相同的東西」完全不同11.「想法傳達」與「意思表達」的差別12.必須改變的地方,必須堅守的地方13.感謝與用心14.從「滿意」到「感動」第二章 員工能安穩工作的公司01.「對公司的滿意度」與「商品品質」的關係02.提高勞動價值03.信賞必「讚」04.成果主義的陷阱05.「目的」與「目標」06.是工作人員還是客戶07.偉大的中小企業08.經營者與勞動者密不可分09.「和樂融融」不如「切磋琢磨」10.讓員工幸福的培育方式11.受員工愛戴的公司12.不只講究理性,也要兼顧人情義理13.讓適切的人才搭上巴士第三章 講究數值01.論語與算盤02.利潤即成本?03.所謂的「合理的利潤」04.水壩式經營法不會錯失良機05.以數字表示並具體化06.訂定符合自己公司的管理指標07.現金流量經營08.檢視公司的穩定性第四章 商品、服務締造「領袖企業」01.客戶能看見的部分02.企業應當做的事03.挑戰新事業必須有相當的覺悟04.配合環境變化不斷轉變05.變化的波瀾接踵而來06.不畏小風險,別冒大風險07.速度經營08.思考最適切的QPS09.擁有多少棵「搖錢樹」10.縮小規模的能力11.徹底與持之以恆結語
章节摘录
  每間公司皆有其長久以來奠定的風氣及文化,以文字直接表達企業文化本身的願景及理念,依此願景及理念為基礎,便能構思公司組織及人事布局。
從客戶的角度而言,客戶單純使用商品或服務,雖然無從瞭解公司風氣、願景、組織這些內在無形的文化,但只要客戶能得到良好的商品或服務,也就是領袖企業理念的具體實踐。
    一般人在購物、用餐、觀賞的時候,都不會思考這家公司的願景及理念,且絕大多數的人都認為,只要便利、美味、有趣就肯掏腰包。
買麵包時,或許客人會在意價格、品質,以及商店的服務,但不至於有人會想要去了解、確認這家公司的願景或理念。
    既然從客戶的角度不見得想要知道公司的願景及理念,那又為何企業理念如此重要?重點就在以下這句話:假如不堅持公司的願景及理念,便無法持續提供良好的商品與服務。
    「願景及理念」的意思就是「公司應有的形態及理想圖」。
願景也可以說是「公司存在的意義」。
基本上,公司存在的理由是因為客戶願意購買商品或服務。
有客戶在的關係,公司才得以成立。
假如沒有客戶,商品及服務便無法賣出,公司也無法生存。
    這樣的道理,你或許覺得不證自明。
但是,一旦詢問「公司是為了什麼存在的?」,便有許多人答不出來,或者是得到「為了員工」、「為了股東」這類答案。
    正因為有客戶,公司才得以成立。
    理所當然,要是沒有員工及股東,公司也無法成立,但長期來說,要維持員工與股東存在的要素,唯有從客戶獲得利潤別無他法。
而讓公司永續經營的要素,正是客戶。
雖然這是再簡單不過的道理,但回到這個重要事實的原點,公司以及在崗位上工作的人,最應重視的是堅持客戶導向。
也就是說,要堅持「為客戶提供良好的商品及服務」這種想法。
    也就是說,公司堅持客戶導向的願景及理念,讓客戶導向的精神往下紮根。
由於良好的工作效率帶來利潤,最後便能夠回饋到員工、股東、社會上。
我認為正當的商業並不會危害到任何人事物,反而會有助於社會全體的發展。
    從前日本的近江商人堅守「三方有利」的古訓,即「賣方有利、買方有利、世間有利」。
只要是確立願景及理念,堅持客戶導向的公司,便能達成這「三方有利」的關係。
    原史丹佛大學教授詹姆斯.柯林斯(James
C.
Collins)有一本叫做《基業長青》的名著。
這是一本提倡願景及理念對企業成長是有必要的企管書,書中內容提到許多傳達企業願景及理念重要性的具體例子。
    其中一篇故事正是以OK繃及嬰兒用品家喻戶曉,總公司設在美國的醫藥護理大廠嬌生集團。
一八八六年創業的嬌生集團,現今已是在世界五十七個國家,擁有兩百五十間集團公司的大企業,該公司的經營方針是「透過公司的醫藥品,緩和病人的痛苦」。
    然而在一九八二年,當時該公司最暢銷的頭痛藥「泰諾」(TYLENOL)於芝加哥遭人下毒,據說短時間內便出現七名死者,俗稱「泰諾事件」。
竟然有人因服用公司的藥物身亡了,該公司儘管受到莫大的打擊,仍儘速出面處理,從全美國的藥妝店將沒有問題的泰諾全面回收。
    為了讓全部持有這項藥品的人知道這項消息,於是積極善用電視廣告及報紙全版廣告,呼籲民眾將藥品送回廠商回收,並且設置免費客服專線,據說這次的回收費用不下一億美元。
    然而,遺憾的事件並沒有就此結束,一九八六年再度發生泰諾遭人下毒的事件,嬌生集團再次採取同樣的對策,將傷害抑止到最小的程度。
同一時期,該公司的競爭對手必治妥施貴寶生產的頭痛藥「伊克賽錠」也發生遭人下毒的事件。
    這時候必治妥採取的措施是,只從發生事件的科羅拉多州藥妝店回收伊克賽錠。
然後,召開記者會召告投資人,「各位投資人,請不必擔心,這次的事件對本公司的收益並沒有造成多大的影響……」。
    從全美藥妝店回收泰諾的嬌生集團,與只從發生事件的科羅拉多州藥妝店回收伊克賽錠的必治妥,前者堅持保障客戶的態度,迅速採取行動,後者的著眼點卻是放在投資人身上。
給客戶的印象理所當然會有極大的改變。
事件平息後,嬌生集團的泰諾銷售量變得比過去更高。
    嬌生集團會下定決心,大規模回收沒有問題的最暢銷商品,是因為該公司的理念:「透過公司的醫療用品,緩和病人的痛苦」,除此之外沒別的原因。
雖說是因為遭人下毒,但有人因服用公司的藥物身亡卻是事實,這明顯違背了該公司的理念,那變成痛苦根源的藥物就應當立即回收。
並且,為了預防再次被人下毒,該公司甚至改良外包裝重新發售。
如此徹底站在客戶的角度設想,真誠的應對,提高了該公司的評價,結果更反映在營業額上。
雖是高收益的企業才能做到的對策,但這例子讓人確實感受到確立願景及理念的企業,遇到緊要關頭時的實力是何其的不同。
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  3大戰略打造賺錢公司  1.訂立企業的方向  2.資源最佳化分配  3.指揮人員  經營者必須不斷思考2大問題  1. 什麼必須守護,什麼不應該堅守  2. 什麼必須改變,什麼不應該改變  作者簡介  小宮一慶(Komiya Kazuyoshi)  企業管理顧問,小宮顧問股份有限公司董事長,兼任數十間公司的總經理及監事。一九五七年生於大阪府,八一年畢業於京都大學法學系,進入東京銀行任職。八四年起赴美國達特茅斯學院(Dartmouth College)留學,二年後取得企業管理碩士學位。之後開始從事併購以及經營戰略資訊系統等相關工作,再轉任岡本國際諮詢顧問公司的總經理。期間並於九三年擔任聯合國監察員,參與柬埔寨聯合國維持和平活動。九四年五月起,擔任日本福利服務(現Saint-Care)企畫部長,致力於居家看護問題。九六年,成立小宮顧問公司至今。  著有《企業家的「發現力」養成講座》、《超判讀力,「1秒」看懂財務報表》、《讓你看懂日經新聞的數字》、《傻傻地確實做好理所當然的事》、《「超具體化」交流實踐講座》、《瞭解金錢,增加金錢的技術》等諸多作品。
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